Keine Frage: Wir leben in stürmischen Zeiten. Vorbei die Diskussion um #NewWork, um Feelgood Manager und Home Office. Die Rechten drängen an die Macht, die Organisationen ächzen unter Unsicherheiten, ausgelöst durch unberechenbare Hormonschübe eines neuen US Präsidenten, und hierzulande drehen die neuen Politikverantwortlichen das Rad der Geschichte zurück. Kein leichtes Segeln mit Rückenwind, sondern kreuzen in schwerer See. Daher steht jetzt wieder der Kapitän auf der Brücke und partizipative Ideen werden im Kohlenkeller verfeuert.

Das aber, so meinen wir, wird nicht so bleiben.

Wir erleben in vielen Bereichen, dass das Pendel des Fortschritts aktuell zurückschwingt, aber dennoch nur Schwung holt, um die nächste Iteration für moderne Organisationen anzustoßen.

Denn heute und ganz sicher in Zukunft werden Organisationen noch mehr mit Unsicherheiten umgehen müssen. Externer Komplexität kann man, wir erinnern kurz an Prof. Peter Kruse, nicht mit Vereinfachung begegnen, sondern nur mit einem gleichen Maß an interner Komplexität. Hierarchien, Abteilungsgrenzen, starre Regelwerke – dies alles verhindert schnelle Anpassung an sich verändernde Umwelten. Was heute gefragt ist, sind vernetzte Akteure in Organisationen, die zeitnah Stellhebel bedienen können, um auf Markterfordernisse zu reagieren – nicht Manager, die Informationen nach oben und Entscheidungen nach unten weiterleiten.

Marc Wagner plädiert mit #CompanyReBuilding für einen iterativen Reorganisationsprozess, bei dem Unternehmen peu à peu in Netzwerkstrukturen transformiert werden. Es geht dabei nicht um einen radikalen Umbruch, bei dem ein Unternehmen in kleine Einheiten zerlegt wird. Stattdessen transformiert sich das Unternehmen schrittweise in eine Netzwerkstruktur. Prominente Beispiele wie Haier, Nucor oder Spotify aber auch Organisationen wie Buurtzorg dienen hier als Vorbild.

Digitale Technologie sorgte in den vergangenen Jahren dafür, dass viele Ideen, die gerne unter #NewWork subsummiert wurden, diesem Umbau-Ziel dienen. Freier Informationsfluss in kollaborativen Plattformen (#ESN, Harald Schirmer!), agile Organisationsmethoden und Projektstrukturen, Transparenz und Partizipation können beispielhaft genannt werden. Die Bilanz bis heute in vielen Teilen ist eher ernüchternd, die Hoffnungen waren groß. Die Digitalisierung hat vieles automatisiert, aber Organisationen kaum resilienter gemacht.

Die neue Rolle der KI

KI wird nun zum Gamechanger. Denn KI ist das mächtigste Werkzeug, das zur Zeit in den Händen bzw. auf den Smartphones und Laptops aller Mitarbeitenden angekommen ist – wenn nicht im betrieblichen Umfeld, so doch im privaten. Studien zeigen, dass über 90% der Organisationen hierzulande noch keine KI Plattform adaptiert haben, aber bis zu 75% der Mitarbeitenden schon mit KI Lösungen arbeiten. In Teilbereichen führt das jetzt schon zu einem Wettrüsten: Bewerber lassen sich selbstverständlich ihre Bewerbungsunterlagen von der IT optimieren. Personalabteilungen reagieren mit KI Einsatz, um die hochgerüsteten Bewerbungen überhaupt noch filtern zu können und auf das wahre Potential hin abzuklopfen. Bewerber ahnen das und nutzen wiederum spezielle KIs, die ihre durch KI gepimpten Lebensläufe wiederum prüfen auf Phrasen und Merkmale, die nur KIs in Texten und Tabellen hinterlassen, damit die KIs der Unternehmen ihre mittels KI erstellen Unterlagen nicht ausfiltern. Der Druck erhöht sich immens auf Organisationen, aber wir sind weit weg von echten Adaptions-Szenarien - Bedenken first, Fortschritt second.

Die Auswirkungen der KI Revolution werden für das Management dramatisch sein, nicht aber für die Führung. Und hier sind wir an einem spannenden Punkt. Denn: Jetzt wird Digitalisierung Organisationen verändern – und wir meinen: es ist eine große Chance. Marc Wagner spricht von der #DigitalRenaissance, denn die nicht genutzten Kräfte der Digitalisierung der letzten Jahre werden jetzt zur einer Wiedergeburt führen: Dem Wiedererwachen von Prinzipien wie Partizipation, Empowerment und Zusammenarbeit.

KI wird dafür sorgen, dass Routinetätigkeiten mit atemberaubender Geschwindigkeit vereinfacht werden und im Hintergrund ablaufen. Anhaltspunkte liefert eine Studie von Stanford, World Bank und Clemson University mit 4.278 US-Arbeitnehmern (https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5136877). Sie zeigt, welche Potentiale in der Technologie liegen. Die Beschleunigung von kognitiven Aufgaben sehen die Mitarbeitenden selber locker bei Faktoren von 3 bis 4.

Quelle: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5136877

Genau wie in der industriellen Revolution Fabrikjobs mit repetitiven Tätigkeiten durch Roboter ersetzt wurden, werden KI und KI Agenten große Teile von Aufgaben übernehmen und menschliche Arbeit auch im Bereich der Wissensarbeit skalieren. Die Chancen für Organisationen sind klar: Der Output skaliert nicht mehr mit dem Dazuschalten menschlicher Leistungskraft, sondern die KI sorgt für Quantensprünge in der menschlichen Produktivität. Organisationen müssen nicht mehr wachsen, Hierarchien nicht mehr den Laden im Griff halten. Koordinierungsaufgaben übernimmt die KI, und wenige Mitarbeitende werden maximal wirksam.

Und das Management? Führungskräfte werden in Zukunft tun, was sie tun sollten: Führen und nicht mehr managen. Ist das dramatisch? Nein. Führungskräfte werden nicht durch KI ersetzt werden. Aber Führungskräfte, die keine KI nutzen, werden durch Führungskräfte ersetzt werden, die KI nutzen. Management-Funktionen übernimmt die KI, Beziehungen herstellen, motivieren, inspirieren, Rahmen schaffen für Mitarbeitende, die mit KI an den gemeinsamen Zielen arbeiten – das sind die Aufgaben, die wichtiger werden und für die wiederum Kompetenzen wie Empathie wichtiger werden. Etwas, das KI zwar gut simulieren kann, aber der Mensch der Maschine voraus hat.

#CompanyReBuilding in Zeiten der #DigitalRenaissance heisst dann: Wer Führungskraft wird, entscheidet dann nicht mehr das Organigramm, sondern der Kontext. Mitarbeitende gehen je nach Aufgabe in Führung. Führungsrollen werden in dynamischen Prozessen verteilt, und die KI wird diese Prozesse gestalten und steuern, nicht mehr der Chef.

Spannend auch die Auflösung von Grenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden: Wenn alle Organisationsteilnehmer ihre Ziele mit KI Agenten verfolgen, dann müssen sie alle lernen, was früher Kernaufgabe der Führungskraft war: Delegation - also für Aufgaben virtuelle Mitarbeitenden auswählen, einsetzen und Ergebnisse konsolidieren.

Mit KI die Wirksamkeit der Organisation zu vervielfachen, das gelingt dann, wenn alle Mitarbeitenden Teams steuern – Teams aus Menschen und KI. Die abteilungsübergreifende Koordinierung ist keine prozessuale Aufgabe aus dem Organisationshandbuch mehr, klassische Funktionen der Hierarchie übernimmt mehr und mehr die KI.

Die #DigitalRenaissance macht dann für alle Organisationen möglich, was Netzwerkorganisationen wie Haier oder Buurtzorg heute schon zeigen: Kleine Einheiten, lose miteinander vernetzt, verfolgen gemeinsame Ziele mit minimalen organisatorischen Overhead und maximaler Nutzung moderner Technologie – und einer Haltung der Organisationsteilnehmer, die weniger auf Ego und mehr auf Eco ausgerichtet ist.

Von Ego zu Eco

Womit wir bei Eco wären. Denn Winfried Felser treibt die Frage um, wie wir die Netzwerke von externen und internen Organisationsteilnehmern ermächtigen, in diesen Strukturen zu kollaborieren und neue Lösungen zu entwickeln. Co-Create Out Loud, #COOL, lautet das neue Schlagwort. #COOL liefert die konkreten Werkzeuge für die Gestaltung von kokreativen Netzwerken im Unternehmens-Ökosystem.

Winfried Felser schlägt dabei die Orchestrierung diverser Maßnahmen vor, um diese Netzwerke zu ermächtigen (https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7312732183293509633/)

Während Winfried Felser aus locker orchestrierten Einzelmaßnahmen die kokreative Journey entwickelt, hat mich bisher die Frage umgetrieben, inwiefern wir einen strukturierten Social Learning Ansatz wie bei Working Out Loud (#WOL) nutzen können, um in einem Ökosystem diverse Teilnehmende in kleinen Gruppen über einen längeren Zeitraum hinweg miteinander vernetzt einen kokreativen Erfahrungs- und Lernrahmen zu bieten. Das könnte sowohl Fundament der felserschen Dimensionen von Inspire bis Develop als auch Einzelmaßnahme sein.

Dieses miteinander und voneinander Lernen hat sich als extrem mächtiges Werkzeug etabliert in der Ausrichtung traditioneller Organisationen auf ein vernetztes Miteinander in einer Zeit, in der starre Hierarchien keine Antwort auf Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Märkte geben können. In Sozialem Lernen steckt die Superkraft für Organisationen, extrem mächtige Ökosysteme zu bauen. Eine von #KI ermächtigte Netzwerk-Organisationsstruktur mit durch soziales Lernen ermächtigten Organisationsteilnehmern hat die Superkraft für die nächste Phase der ökonomischen Logik.

"Die eigentliche Superkraft des Menschen liegt jedoch in seiner Sozialität und seiner Fähigkeit zum sozialen Lernen. Menschliches Wissen ist nicht nur individuell, sondern auch in einen breiteren sozialen Kontext eingebettet. Unsere Fähigkeit, von anderen zu lernen und mit anderen zusammenzuarbeiten, zeichnet uns als Spezies aus. Sie ist es auch, was großartige Unternehmen vom Rest der Masse abhebt." Charikleia Kaffe, Martin Reeves, Adam Job,  BCG HendersonInstitute

Was heißt das konkret? Marc Wagner schlägt vier zentrale Phasen des #COOL Prozesses vor:

1. Fundament legen: In der ersten Phase entwickeln die Partner eine gemeinsame Vision und kartieren ihr Ökosystem. Sie analysieren Wertschöpfungsketten und identifizieren Synergiepotenziale.
2. Netzwerk aktivieren: Die zweite Phase fokussiert auf die konkrete Gestaltung von Partnerschaften. Co-Kreationsräume werden etabliert und erste gemeinsame Prototypen entwickelt.
3. Skalierung vorbereiten: In der dritten Phase werden Governance-Strukturen aufgebaut und faire Modelle der Wertverteilung entwickelt. Gleichzeitig werden die Weichen für systematisches Wachstum gestellt.
4. Verstetigung: Die letzte Phase dient der nachhaltigen Verankerung. Lernsysteme werden etabliert, eine co-kreative Kultur entwickelt und die nächsten Entwicklungsschritte geplant.

#COOL wird die strukturierte Basis sein, um menschliche Kreativität in unternehmensübergreifenden Netzwerken mit der Unterstützung künstlicher Intelligenz zu verbinden. Und es schafft einen Handlungsrahmen, in denen eine neue Kultur des Ökosystems entstehen kann, gekennzeichnet durch Vertrauen, Offenheit und gemeinsames vernetztes Lernen für nachhaltige Innovation und echte Kollaboration. Das von Winfried skizierte Bündel an Einzelmaßnahmen wird mit einer strukturierten Lernreise, in kleinen, diversen Gruppen auf Augenhöhe unterfüttert – damit Organisationen heute die Chancen der #DigitalRenaissance im #CompanyReBuilding nutzen. Die Gestaltungskraft liegt in den Netzwerk-Elementen, den lose verbundenen Akteuren. Top Down erfordert dies nur Ermöglichung, das Schaffen von Rahmenbedingungen und psychologischer Sicherheit für die Akteure. Aber die gestalterische Macht wird gehoben durch #COOL aus der Mitte. Ja, #KlugesAusDerMitte quasi.

Die Folgen werden spannend für den Aufbau der Organisation selber sein. Denn es entsteht ein weiterer organisationaler Layer zwischen formaler und informaler Struktur, den Sabine Kluge und ich als amorphe Organisationsstruktur beschreiben – und zu dem Thema wir an anderer Stelle demnächst auch unsere Gedanken teilen werden.

Stay tuned.